專家答疑 | 課程六：降本增效—重塑反脆弱的采購與供應(yīng)鏈體系

本文來自于3月18日百思特供應(yīng)鏈研究中心主任李恒先生《降本增效：重塑反脆弱的采購與供應(yīng)鏈體系》，以下是線上答疑分享：

Q1、到底是“充分競爭”好？還是“以量換價(jià)”好？

答：按采購總體策略，實(shí)際上這兩個(gè)都是正確的。區(qū)別在于：采購基本動(dòng)作缺乏物料分類的管理，就是課程中講到的卡拉杰克供應(yīng)矩陣。

通過采購價(jià)值和采購風(fēng)險(xiǎn)，把物料分為普通類、杠桿類、瓶頸類和戰(zhàn)略類。普通類和杠桿類供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)小，采購策略是要充分競爭，要求供應(yīng)商降價(jià)，如果不配合就替換成新的供應(yīng)商，所以對于這類我們就需要充分競爭。瓶頸類和戰(zhàn)略類是核心供應(yīng)商，它的供應(yīng)是不充分的，有風(fēng)險(xiǎn)的。采購策略變成以量換價(jià)，通過量的匯集能夠吸引供應(yīng)商，提升供應(yīng)商的合作意愿，確保供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的可控和安全。簡單來講“充分競爭”和“以量換價(jià)”都是正確的，使用方式在于你的物料分類，基于物料分類去進(jìn)行做具體的采購策略，到底是選擇“充分競爭”還是“以量換價(jià)”。

Q2、對MRO感興趣，具體能再詳細(xì)講解一下嗎？

答：MRO，英文是Maintenance, Repair and Operating的縮寫，即非生產(chǎn)性物資。主要提供：第一，企業(yè)設(shè)備，零配件（軸承、傳送帶）；第二、勞保用品（安全服、口罩），第三，辦公用品。

MRO最顯著特點(diǎn)：種類非常復(fù)雜，動(dòng)輒成百上千個(gè)，采購金額小。對企業(yè)來說可能有2-3專人來負(fù)責(zé)零配件，勞保的采購，實(shí)際上創(chuàng)造的價(jià)值非常少。有種操作模式：選擇一個(gè)供應(yīng)商提供所有MRO品類采購，交易方式是打包，承諾降價(jià)比例。比如說企業(yè)產(chǎn)值10億，MRO采購成本大概在2%-3%，2-3千萬。MRO供應(yīng)商他會(huì)派團(tuán)隊(duì)到企業(yè)現(xiàn)在駐場直接對接，需要什么產(chǎn)品打電話馬上送到貨。年底還會(huì)返點(diǎn)5%，高的時(shí)候甚至是10%。這種操作模式可以降低工作量，采購價(jià)格也會(huì)降低。如果大家感興趣，想詳細(xì)了解可以聯(lián)系百思特。

Q3、對工程企業(yè)來說，如何做到數(shù)字化供應(yīng)鏈采購？

答：工程行業(yè)對供應(yīng)鏈的研究實(shí)際上才剛剛開始，看到消息去年八月份中交建組建工程行業(yè)供應(yīng)鏈研究中心。

對制造型企業(yè)來說，產(chǎn)品是基本固定的，有Bom，生產(chǎn)是連續(xù)性的。從供應(yīng)鏈角度談制造、采購、計(jì)劃邏輯是完整的。對工程行業(yè)最大特點(diǎn)：產(chǎn)品是一次性的。比如今天蓋一棟樓，明天修一座橋，在工程行業(yè)講產(chǎn)品和Bom并不固定。做Bom和計(jì)劃無從談起，這時(shí)候Score模型做個(gè)調(diào)整，它并不是由計(jì)劃來拉通上下游，而是由設(shè)計(jì)。簡單來講對用戶他需要看到效果圖，對設(shè)計(jì)單位他需要有方案、施工圖；對施工總包他需要按照施工圖，采購來建設(shè)。真正能串聯(lián)上下游的是設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈數(shù)字化是在這樣的邏輯下打通：圖紙到Bom，Bom與計(jì)劃結(jié)合形成清單，清單和主計(jì)劃形成采購計(jì)劃和到貨計(jì)劃，這才是我們工程行業(yè)數(shù)字化的基本邏輯。

Q4、針對采購量不大的情況，如何更好的把控采購成本七大原則？

答：這時(shí)候“以量換價(jià)”還是基本原則，要么采用跨年度的框架合同，把一年甚至兩年的量匯總起來，要么推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，把不同型號的物料統(tǒng)一為幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)型號，要么聯(lián)合兄弟企業(yè)，將各自類似的需求匯總起來，一起面對供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)“統(tǒng)談分簽”，要么將零散需求打包，指定一個(gè)唯一的供貨范圍最廣的供應(yīng)商等等。

Q5、戰(zhàn)略合作伙伴也是為了更低的成本，合作伙伴可以獲得什么（除了量）？

答：戰(zhàn)略合作伙伴是少數(shù)的、長期穩(wěn)定的、戰(zhàn)略一致的、深入的、合作共贏風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的。

雙方應(yīng)在戰(zhàn)略匹配下，進(jìn)行資源共享、信息共享、技術(shù)支持、質(zhì)量改進(jìn)、管理優(yōu)化，甚至直接進(jìn)行投資（或資金支持）。簡而言之，就是核心企業(yè)將扶持、培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，雙方基于差異化核心能力，共同應(yīng)對其他行業(yè)競爭對手。

寧德時(shí)代是寶馬的戰(zhàn)略合作伙伴，目前已經(jīng)是新能源汽車行業(yè)龍頭企業(yè)之一。

Q6、供應(yīng)鏈后面會(huì)延伸到研發(fā)嗎？

答：杰克韋爾奇對供應(yīng)鏈（采購）的定義是：除了營銷與采購（供應(yīng)鏈）是企業(yè)的利潤來源，其他一切都是成本。

供應(yīng)鏈必須要延伸到對客戶需求的收集和理解（C2M模式），以及對產(chǎn)品研發(fā)的管理。

Iphone可以憑借一款手機(jī)，拿走手機(jī)行業(yè)80%的利潤，因?yàn)锳pple的核心在芯片，以及操作系統(tǒng)，而硬件是完全統(tǒng)一的，因此可以以年銷售過2億的量，影響甚至控制供應(yīng)商，要么拿到2億的訂單，要么什么都沒有。這就是研發(fā)與供應(yīng)鏈相互促進(jìn)的典型案例。